Langkah Founder Semestinya Mengambil Pekerja Supaya Startup Masih Hidup

Mempekerjakan team yang kuat jadi satu diantara langkah yang dapat dibuktikan dapat pastikan keberhasilan satu startup. Tetapi, itu satu diantara permasalahan paling besar yang ditemui founder atau CEO saat mengawali membuat organisasi mereka.

Dalam episode ini, Managing Director Matrix Partners India Tarun Davda serta Vikram Vaidyanathan mengulas mengenai “rujukan ekstrim” serta “perekrutan ekstrim,” buat startup supaya dapat terus hidup.

Apa makna referensi berlebihan serta kenapa itu penting?

Davda: Pada intinya kamu tidak paham sedang hadapi apa waktu mengambil satu orang. Hampir tetap ada surprise di ujung perjalanan serta itu ke arah pada frustrasi, kehilangan waktu, serta hilangnya produktivitas. Taruhannya bahkan juga jauh tambah tinggi saat kamu pilih mempekerjakan bakat senior.

Berdasar pengalaman saya, cari referensi orang yang kamu buat persiapan untuk investasi bisa kurangi peluang kekeliruan.

Proses interviu biasanya mengutarakan apa yang “ekstrinsik” dari satu orang: latar, pengalaman, pendidikan, project, serta rintangan yang dia mengmelawan di waktu dulu. Tapi amat sedikit yang dapat didapati mengenai potensi intrinsik mereka: kepribadian, kemampuan penting, motivasi, semangat kerja, serta kecocokan budaya.

Satu orang dapat juga memanupulasi interviu empat atau enam jam, tapi susah untuk memalsukan hasil hariannya. Jadi yang perlu kami dalami ialah, bicara dengan sebagian orang yang sudah kerja lama dengan si calon. Sebab mereka akan condong ungkap lebih beberapa hal dibanding sebatas interviu dengan si calon.

Ada pepatah yang menjelaskan jika kamu sebetulnya adalah perwujudan lima orang yang kerja atau berkawan dengan kamu. Bila itu benar, kami yakin jika mencapai ke lima orang itu serta pelajari apa yang mereka pikirkan mengenai calon, jadi hal penting sebelum beberapa pendiri atau CEO memutuskan.

Hal penting apa yang butuh diingat saat mengaplikasikan referensi ekstrim?

• Davda: Pertama, dengan siapa kamu bicara sama utamanya dengan apa yang kamu tanyakanlah. Saya hampir akan tetap melepaskan referensi yang diberi tiap calon. Jadi alternatifnya, saya memercayakan jaringan persahabatan sendiri untuk memperoleh tiga sampai enam orang yang sudah kerja dengan si calon dengan cara langsung. Sebab mereka yang sudah mempunyai peluang untuk memperhatikan bukan sekedar hard skill dan juga soft skill individu itu sepanjang periode waktu tersendiri. Cuma dengan demikian kamu dapat memperoleh warna asli si salon. 
• Ke-2, bagaimana kamu menanyakan sama utamanya dengan apa yang kamu tanyakanlah. 
• Ke-3, apa yang tidak disebutkan orang itu sama utamanya dengan apa yang mereka sebutkan. Benar-benar seringkali, membaca yang terbersit akan memberitahu kita lebih dari apa yang barusan disebutkan. 
• Ke empat, bagaimana orang menjelaskannya sama utamanya dengan apa yang disebutkan orang itu. Satu kali, referensi memberikan saya operan balik positif mengenai seseorang calon. Dua hari selanjutnya, saya bicara dengan referensi yang sama, tapi untuk calon yang berlainan. Ia memberi operan balik positif , tapi ia tambah lebih semangat mengenai orang ini. Buat saya, itu ketidaksamaan besar. 

Bagaimana semestinya seseorang founder lakukan penerimaan berlebihan?

Vaidyanathan: Penting untuk membuat kemampuan ini semenjak awal, baik untuk pendiri atau organisasi. Saya seringkali menanyakan pada beberapa founder apa permasalahan penting mereka. Banyak yang menjelaskan penerimaan. Selanjutnya saya menanyakan, “Berapa banyaknya waktu yang kamu butuhkan untuk mengambil?” Beberapa menjelaskan tidak punyai waktu atau cuma habiskan lima % dari semua saatnya.

Ini, itu bukan permasalahan penting bila kamu cuma habiskan kurang dari lima % waktu buatnya.

Hal pertama yang perlu dikerjakan founder ialah mengurus kalender sendiri. Saya mereferensikan tiap hari dalam satu pekan, menyisihkan dua jam untuk penerimaan. Di hari Sabtu atau Minggu, buat slot enam jam dimana kamu harus berjumpa dengan beberapa orang serta membuat ketetapan.

Saat founder mengerjakannya dengan teratur, semua usaha organisasi membuat kemampuan, membuat agenda interviu, pastikan beberapa pembuat ketetapan ada, dan lain-lain. Semua akan berjalan dengan automatis.

Ke-2, tiap karyawan ialah sumber. Bikinlah tiap karyawan mereferensikan pada kamu minimum dua orang. Apabila tiap karyawan bertanggungjawab atas tiap penerimaan, saya meyakini akan betul-betul mengoptimalkan talenta awal yang kamu pekerjakan.

Pertanyaan lain yang seringkali saya tanyakanlah ialah, “Haruskah saya mengambil konsultan untuk penerimaan?” Selanjutnya, kamu memang seharusnya lakukan gabungan dari semua. Tapi bila harus pilih satu, mengambil perekrut. Bila harus mengambil lebih dari 15 sampai 20 orang dalam satu tahun, kamu butuh seseorang spesial yang diperuntukkan untuk pekerjaan ini. Ingat, ini ialah permasalahan terpentingmu.

Bagaimana pilih antara dua calon yang semasing punyai kekuatan yang baik?

Vaidyanathan: Ini ialah ketetapan yang susah. Tapi bila saya harus memberi prinsip basic, saya akan mengutamakan DNA dibanding ketrampilan, khususnya di saat-saat awal. Partner saya Avnish Bajaj mengatakan penerimaan berbasiskan intrinsik. Tetapi itu peluang akan gampang diaplikasikan bila keadaannya hadapi tiga hal tersebut:

1. Masih step benar-benar awal dalam perjalanan. 
2. Ini langkah baru dengan ketidakpastian yang tinggi, jadi kamu betul-betul tidak paham apa peranan tentu orang itu sebetulnya. 
3. Ini adalah calon satu diantara pendiri atau tempat C-level. 

Strategi paling besar ialah memastikan DNA itu serta membuatnya sisi proses dari penerimaan untuk organisasi.

Di Matrix, dua kualitas intrinsik yang kami mencari ialah tekad serta kegesitan. Sesudah interviu, kami akan lakukan debrief. Ini untuk memastikan tinggi atau rendahnya kualitas itu dalam diri seseorang calon. Selanjutnya diskusinya akan bertambah gampang dibanding cuma menjelaskan, “Orang ini seperti saya. Saya senang dengannya.”

Tapi ada saatnya kamu harus mengutamakan ketrampilan. Khususnya waktu hadapi rintangan penskalaan serta beberapa calon itu sudah pecahkan rintangan awalnya. Kamu tak perlu membuat skema baru, yang dibutuhkan satu orang yang bisa membuat skema itu. Umumnya ini berlaku waktu kamu punyai masalah yang benar-benar jelas serta menginginkan potensi spesial.

Apa yang perlu dikerjakan founder saat suatu tidak berjalan secara baik?

Vaidyanathan: Saat satu orang yang kamu pekerjakan tidak dapat beradaptasi dengan budaya organisasi, team sebetulnya akan menolaknya. Bila tidak mendiagnosisnya semenjak awal, mereka tidak menyambung dalam tiap diskusi.

Apabila kamu tidak mengarahkan orang itu untuk menyesuaikan atau mengondisikan team untuk menerimanya, di situlah pemicu semua sesuatunya tidak berjalan mulus. Dalam soal ini, saya fikir founder dapat lakukan interferensi serta pastikan orang itu dapat diterima.

Contoh lain ialah saat kamu tidak memiliki komitmen untuk kesuksesan orang itu. Justru sebaliknya menghindarkan komunikasi langsung dengannya. Komunikasi tatap muka mewajibkan kamu duduk dengan ia serta mengatakan, “Saya yakin pada kamu, tapi lihat semua masalah yang berlainan ini. Saya betul-betul ingin semua berjalan mulus.”

Coba komunikasi semacam ini dengan berkelanjutan dalam dua atau tiga minggu. Sebab sekali komunikasi ini berhenti serta team putuskan untuk menampik orang itu karena itu bisa menjadi desakan yang berat buat si perekrutan.

Contoh lain , saat karyawan baru yang sesuai budaya organisasi justru mendadak pergi. Umumnya, itu sebab beberapa founder belum lakukan komunikasi langsung dengan mereka. Khususnya mengulas mengenai arah keuangan, inspirasi, serta evaluasi mereka.

Satu kali lagi, penting untuk lakukan pembicaraan ini sekaligus juga pastikan jika kamu mengerti inspirasi keseluruhnya orang itu.

Saya pikir penting untuk diingat, jika kamu punyai urusan dengan kehidupan serta profesi satu orang. Mereka habiskan 80 sampai 90 % dari waktu mereka di organisasimu. Beberapa founder yang mengerti hal tersebut serta tersambung dengan team mereka di tingkat yang sebetulnya, umumnya membuat organisasi setia yang kerja keras buat mereka.